Perché senza un vero supporto e credo dei vertici dell’Organizzazione non c'è crescita!La corretta implementazione e gestione dei processi aziendali rappresentano l’elemento determinante per un vero sviluppo e crescita di qualsiasi organizzazione.
Essenziale, dunque, è l’effettivo coinvolgimento, supporto e partecipazione dei vertici, altrimenti, così come per qualsiasi altra strategia di evoluzione o perfezionamento, il sistema di gestione rischia di non sortire l’effetto desiderato. Gli effetti contrari alla lunga sono disastrosi.
Un’organizzazione che trascuri l’importanza della corretta identificazione, dell’accuratezza e dell’aggiornamento periodico dei propri processi si espone ad importanti pericoli:
inefficacia, inefficienza, incoerenza nel funzionamento, mancanza di riproducibilità, sprechi, ritardi e, come conseguenze più critiche, l'insoddisfazione dei clienti, la non conformità agli standard internazionali e la mancanza di competitività.Disporre di processi ben definiti, conosciuti, condivisi, creati ad hoc sulla realtà specifica dell’organizzazione e mantenuti aggiornati rispetto alle diverse necessità interne ed esterne che progressivamente si presentano, dove siano chiari input, fornitori, output, clienti, siano essi interni che esterni, è vitale per assicurare non solo un’operatività standardizzata, ma anche l’efficienza, elemento chiave per preservare la competitività.
Seguire ogni giorno una logica diversa, saltare i punti di controllo, non mantenere sotto controllo i propri processi non lascia grandi vie di fuga: prima o poi l’impatto con il muro arriva. È inevitabile.
Se i processi non sono adeguatamente identificati o aggiornati, si genera una mancanza di trasparenza e una generale confusione, che può portare a errori frequenti e ad una gestione più reattiva che proattiva, se non addirittura un passaggio di “task d’ufficio” per incompetenza non colmate o per mera comodità in quanto non si vede l’ora di “sbolognare” quel task a qualcun altro.
È ovvio che tutto questo avviene e può avvenire solo e soltanto quando i vertici dell’organizzazione sono i primi a non crederci e permettono un tale tipo di approccio perché della scuola del “domani”, “con calma”, “non lo/la possiamo cambiare”, “è stato sempre così” e così via.
Il mettere a posto questo tipo di approccio in maniera concreta e definitiva diciamo che non rientra chiaramente nelle loro priorità.
È un problema di approccio culturale che fa molta fatica ad evolversi con il passare degli anni e sempre più si è affievolisce.
Inoltre, trattare i processi come fossero soltanto competenza del personale addetto al Sistema di Gestione, senza un vero e proprio credo e supporto a livello organizzativo, rappresenta un grave errore che diminuisce sensibilmente l’influenza che questo stesso dipartimento può avere sul successo complessivo.
In pratica finiscono per fare i segretari a tutti quelli che dovrebbero essere i “process owner”. Ovviamente per esserlo è necessario conoscere bene il proprio processo, avere le competenze e conoscere anche le richieste dei vari standard adottati dall’Organizzazione così come eventuali requisiti specifici del Cliente.
Questa convinzione oramai targata secolo scorso è ancora ben presente nelle nostre realtà organizzative che ancora pensano che il Sistema di Gestione sia una questione che riguardi il solo reparto ad essa deputato.
Ricordiamoci Aristotele che sosteneva che “la qualità non è un atto, è un’abitudine” così come Henry Ford che la “Qualità significa fare le cose bene quando nessuno ti sta guardando.”
La Direzione deve credere e investire nei processi, incentivando un nuovo approccio ed una cultura in cui ogni appartenente all’organizzazione comprenda la sua posizione nel flusso operativo e agisca in modo coordinato per conseguire gli obiettivi stabiliti.
La stessa Direzione è parte attiva del suo stesso processo di riferimento e come tale deve conoscere, applicare, monitorare e valutare il suo operato e quelli altrui attraverso anche l’output del reparto dedicato a questo tipo di task, ossia quello dei Sistemi di Gestione che dovrebbero collaborare a stretto contatto con i diversi “process owner”.
Quindi, l’identificazione dei processi deve esser sempre una fedele rappresentazione della realtà aziendale, rispondere alle sue stesse necessità, alle specifiche degli standard adottati e, non da ultimo, alle esigenze dei clienti e del mercato.
Smettiamo di credere che si tratti meramente di conformità, bensì di generazione di valore, garantendo che ciascun processo sia performante, ripetibile, quantificabile e capace di produrre gli esiti previsti e compartecipante agli obiettivi aziendali.
Qui si inserisce anche l’idea di indicatori di rendimento precisi (quelli anche definiti KPI o Key Performance Indicators), che consentono un monitoraggio frequente dell’efficacia, l’efficienza e la qualità dei processi stessi, garantendo un controllo costante e la possibilità di implementare miglioramenti in tempo reale.
Se veramente ci si crede non ci si preoccupa dei dati una volta all’anno anche perché in questo modo non si avrebbe modo di porre in essere elementi di correzione tali da raggiungere gli obiettivi prefissati nei tempi definiti.
La digitalizzazione, per esempio, è una risorsa preziosa in questa direzione, poiché agevola l’aggiornamento dei processi, la raccolta e l’analisi dei dati, abbassando i margini di imprecisione e migliorando l’efficienza generale.
Tuttavia, per realizzare tutto ciò, è necessaria una trasformazione culturale, che, necessariamente, non può essere affidata unicamente ai gestori del Sistema di Gestione.
La loro partecipazione è fondamentale ma spesso e volentieri si tratta di persone che non sono coinvolte in questa singola di attività al 100% e i miracoli non sono ancora in grado di farli (almeno che io sappia!).
A questo punto, consulenti esterni qualificati possono assumere un ruolo fondamentale di supporto, sostenendo l’organizzazione nella creazione di una mentalità incentrata sulla crescita e l’ottimizzazione dei processi; essendo poi “super partes” garantiscono una visione neutrale e non subiscono l’influenza rispetto all’esistenza di eventuali “silos” presenti.
La loro competenza potrebbe essere anche funzionale per allineare l’approccio aziendale, dove possibile, con i nuovi approcci come, per esempio, l’utilizzo degli OKR (Objectives and Key Results), che consentono di sincronizzare gli obiettivi strategici dell’Organizzazione con le operazioni quotidiane dei diversi team.
I consulenti offrono competenze aggiornate e un punto di vista oggettivo, dando assistenza nella revisione dei processi correnti, nell’identificazione delle aree critiche e nell’implementazione di miglioramenti che possono fare veramente la differenza.
Senza un impegno autentico da parte della Direzione e un’effettiva partecipazione di tutti i livelli, in egual modo, anche i migliori strumenti e le migliori pratiche potrebbero rivelarsi inefficaci.
Il cambiamento, come sempre, deve essere sponsorizzato tramite un esempio concreto dai vertici aziendali che devono sostenere ed orientare l’organizzazione attraverso l’evoluzione dei processi, trasformandoli da semplici schemi operativi a reali strumenti strategici per la crescita e il successo sostenibile.
“Un obiettivo senza un piano è solo un desiderio.” – Antoine de Saint-Exupéry