Tutti oramai siamo consapevoli che nel nostro mondo imprenditoriale, le PMI rappresentano senza alcun dubbio il cuore pulsante dell’intera nostra economia nazionale.
Dovremmo aver tutti compreso che per affrontare le sfide sempre più ardue che si presentano oramai giornalmente, è necessario che si abbandoni una volta per tutte il vecchio “abbiamo sempre fatto così” con la nuova consapevolezza che si sta per fortuna diffondendo che le risorse umane devono essere poste al “centro dell’organizzazione”.
Un cambiamento che per alcune organizzazioni è fortemente impattante, poiché implica una revisione profonda dei processi, delle politiche e persino della stessa cultura aziendale.
Tutto questo implica necessariamente una trasformazione organizzativa fondamentale che si basa sul modificare la considerazione del dipartimento Risorse Umane, ossia quello che una volta era principalmente coinvolto nella verifica di presenze, lettere di assunzione, gestione di paghe e contributi e di quelle pratiche obbligatorie standard di una volta, in quello che oramai è diventato invece un vero e proprio
motore trainante dell’organizzazione che prevede competenze e aggiornamenti continui, oltre che skill che una volta nemmeno erano conosciute.Sia chiara, sin da subito, una cosa: non esiste alcun giudizio di merito su quello che veniva svolto o viene svolto ancora oggi in molte PMI che apparteneva all’approccio del passato.
In questo campo vi è stata una rivoluzione radicale e complessa e certamente, senza skill adeguate, non è possibile rispondere alle esigenze del mercato, degli stakeholders e del mondo del lavoro odierno per quanto concerne la gestione delle risorse umane. La vera sfida poi non sarebbe nemmeno quella di allinearsi all’oggi ma di mantenersi sempre sul pezzo e anticipare le competenze e le forze creative essenziali per rimanere un passo avanti.
La trasformazione è iniziata oramai da tempo e forse potrebbe essere il caso di fare velocemente una verifica sul “se” e “quanto” le nostre organizzazioni siano lontane dall’approccio richiesto.
La prima domanda da porsi è se e quanto investiamo nella formazione e nel percorso di crescita / aggiornamento professionale dei nostri dipendenti, manager e titolari di azienda, fornendo loro programmi di apprendimento su misura e occasioni per svilupparsi internamente o esternamente che sia.
Siamo consapevoli dell’importanza e in grado di esaltare il potenziale umano delle nostre organizzazioni a tutti i livelli?
Continuando con l’analisi, ci addentriamo ora in un argomento delicato che richiama due concetti distinti anche se affini: la meritocrazia e la meritorietà.
La meritocrazia si basa su una struttura rigorosa per la valutazione e la promozione, utilizzando criteri oggettivi. Questo modello tende a creare un ambiente altamente competitivo, in cui i sistemi di valutazione sono centrali e stringenti. D'altra parte, la meritorietà richiede una formula più flessibile e meno formale, promuovendo un ambiente più cooperativo. In questo caso, i sistemi di valutazione potrebbero essere meno strutturati e più soggettivi.La meritocrazia si concentra sul conferire potere in base al merito, mentre la meritorietà si focalizza sull’analisi del merito stesso. Entrambe sollevano questioni critiche e richiedono un’implementazione attenta per evitare possibili conseguenze negative.
Un approccio equilibrato, che valorizzi il merito e garantisca pari opportunità, risulta fondamentale per una società più giusta e coesa.
Come si stanno affrontando questi aspetti all’interno delle nostre organizzazioni? Si conoscono le differenze tra questi due concetti e i pro e i contro? Quale valutazione daremmo alle nostre organizzazioni?
Sentiamo oramai continuamente parlare di concetti quali inclusività, collaborazione e rispetto.
Sono ancora solo delle singole parole o nelle realtà organizzative che viviamo siamo già riusciti a creare una cultura aziendale incentrata sulle persone?
Queste organizzazioni hanno già lavorato per creare un ambiente inclusivo e collaborativo in maniera concreta e non solo tappezzando gli uffici solo con “slogan di facciata”, dove le idee e le prospettive diverse sono accolte, ascoltate, rispettate e prese in considerazione?
Porte aperte, dialogo costante e comportamenti trasparenti sono e saranno sempre più le parole chiave che faranno la differenza. E che differenza!
Vediamo, sentiamo, traspaiono questi comportamenti in queste nostre organizzazioni?
Sono e siamo pronti a restituire feedback esattamente come a riceverli e attiviamo comportamenti trasparenti e coerenti con quello che si comunica?
Si incoraggia e incoraggiamo noi stessi la partecipazione attiva delle persone nell’individuazione di obiettivi e strategie aziendali, perché ognuno di noi è una tessera fondamentale nella costruzione e mantenimento del percorso aziendale verso un futuro più durevole e con maggiori opportunità?
Nel nostro ruolo di consulenti dobbiamo essere dei potenti portatori sani del cambiamento e riuscire a cogliere ogni piccolo spiraglio per tentare almeno di farne comprendere l’importanza e la necessità ai nostri interlocutori.
Solo e soltanto se i proprietari, direttori generali, amministratori delegati, in pratica chi detiene il diritto e il dovere di decidere della propria organizzazione percepirà anche solo in minima parte quanto il loro stesso futuro sia direttamente collegato a questa trasformazione, noi consulenti e coach potremo allora scendere in campo e trasmettergli la fiducia da una parte e l’importanza e l’urgenza dall’altra di affrontare questo cambiamento, affiancandoli in questo tipo di percorso.
Semplicemente così si passerà ai veri fatti concreti.
È ora di lasciare il passato alle spalle e affrontare con intraprendenza e anche un pizzico di sfrontatezza il presente per costruire il futuro.
Non possiamo più pensare alla vecchia concezione del “dipendente”, ma dobbiamo cambiare il paradigma e associarlo alla risorsa ed essere umano che, nella suo essere unico e se ben supportato e seguito, può essere un “punto di forza” che non si era in grado prima nemmeno di prendere in considerazione.
All’azienda leader del settore, ben posizionata sul mercato, che desidera avere un domani si richiede di essere anche un esempio di eccellenza umana.
Questo oramai è sotto gli occhi di tutti.
Sfoderiamo quindi il nostro coraggio e agiamo, affrontando la sfida creando un’azienda che sia non solo leader del mercato, ma anche esempio di accoglienza, inclusività e sviluppo umano.
Se ci guardiamo intorno, leggiamo, ci confrontiamo e ci informiamo lo troviamo oramai scritto ovunque a caratteri cubitali.
Va di conseguenza che tutto quanto sopra esposto implichi, oltre ad una verifica approfondita delle attuali skill presenti in azienda relativamente alle figure coinvolte nella gestione delle Risorse Umane, l’introduzione di tecnologie all’avanguardia per massimizzare l’efficienza dei processi coinvolti, come gli sistemi di valutazione delle performance, le piattaforme di reclutamento e selezione e gli strumenti di analisi delle competenze.
È altresì indispensabile comprendere che sia necessario cambiare prospettiva dal “ti devo vedere per essere sicuro che lavori” a “capisco che lavori perché porti risultati”, esplorando quindi modelli organizzativi differenti rispetto al passato, come il lavoro da remoto o misto, per adattarsi alle esigenze dei collaboratori e favorire un equilibrio superiore tra vita lavorativa e privata.Una volta formato il nuovo motore fondamentale della gestione delle risorse umane con relativa verifica delle skill necessarie e relativa acquisizione e/o aggiornamento, anche in parallelo per ottimizzare i tempi e ridurre nel minor tempo possibile il gap esistente, è necessario affrontare un altro aspetto che talvolta diventa spinoso:
le competenze da verificare non sono poi solo quelle dei dipendenti bensì anche quelle dei manager e di chi ha il dovere e diritto di dare un futuro alla propria organizzazione ma che ricopre funzioni operative.
Investire nella loro formazione per acquisire/affinare le attuali competenze hard e soft così come quelle di leadership empatiche, in grado di ispirare e motivare i propri appartenenti del team non può che essere una mossa vincente.
Allo stesso tempo si possono creare collaborazioni di valore con Università, Istituti specializzati e di Ricerca per promuovere stage e tirocini ed offrire opportunità di apprendimento pratico agli studenti e costruire un ponte solido tra il mondo accademico e quello del lavoro e del business.
Promuovere con fermezza la diversità nei ruoli di vertice, garantendo a tutti pari opportunità e una rappresentanza equilibrata di genere e background culturali nelle posizioni di responsabilità può solo arricchire l’organizzazione e generare un terreno fertile di sviluppo.
La considerazione quindi di essere ed essere circondati da esseri umani unici e con un potenziale, se supportato e seguito, inestimabile richiede un impegno solido nel tempo e una mentalità aperta al variare delle circostanze.
Le nostre piccole e medie imprese italiane che abbracciano con slancio questa filosofia godranno di un vantaggio competitivo di prim'ordine, poiché saranno in grado di attrarre, far maturare e intrattenere persone competenti e con doti sviluppate anche trasversalmente e che contribuiranno a creare un ambiente lavorativo dinamico, inclusivo e orientato a una condivisa prosperità.