Tutti oramai siamo consapevoli che nel nostro mondo imprenditoriale, le PMI rappresentano senza alcun
dubbio il cuore pulsante dell’intera nostra economia nazionale.
Dovremmo aver tutti compreso che per affrontare le sfide sempre più ardue che si presentano oramai
giornalmente, è necessario che si abbandoni una volta per tutte il vecchio “abbiamo sempre fatto così” con
la nuova consapevolezza che si sta per fortuna diffondendo che le risorse umane devono essere poste al
“centro dell’organizzazione”.
Un cambiamento che per alcune organizzazioni è fortemente impattante, poiché implica una revisione
profonda dei processi, delle politiche e persino della stessa cultura aziendale.
Tutto questo implica necessariamente una trasformazione organizzativa fondamentale che si basa sul
modificare la considerazione del dipartimento Risorse Umane, ossia quello che una volta era
principalmente coinvolto nella verifica di presenze, lettere di assunzione, gestione di paghe e contributi e di
quelle pratiche obbligatorie standard di una volta, in quello che oramai è diventato invece un vero e
proprio motore trainante dell’organizzazione che prevede competenze e aggiornamenti continui, oltre che skill che
una volta nemmeno erano conosciute.
Sia chiara, sin da subito, una cosa: non esiste alcun giudizio di merito su quello che veniva svolto o viene
svolto ancora oggi in molte PMI che apparteneva all’approccio del passato.
In questo campo vi è stata una rivoluzione radicale e complessa e certamente, senza skill adeguate, non è
possibile rispondere alle esigenze del mercato, degli stakeholders e del mondo del lavoro odierno per
quanto concerne la gestione delle risorse umane. La vera sfida poi non sarebbe nemmeno quella di
allinearsi all’oggi ma di mantenersi sempre sul pezzo e anticipare le competenze e le forze creative
essenziali per rimanere un passo avanti.
La trasformazione è iniziata oramai da tempo e forse potrebbe essere il caso di fare velocemente una
verifica sul “se” e “quanto” le nostre organizzazioni siano lontane dall’approccio richiesto.
La prima domanda da porsi è se e quanto investiamo nella formazione e nel percorso di crescita /
aggiornamento professionale dei nostri dipendenti, manager e titolari di azienda, fornendo loro programmi
di apprendimento su misura e occasioni per svilupparsi internamente o esternamente che sia.
Siamo consapevoli dell’importanza e in grado di esaltare il potenziale umano delle nostre organizzazioni a
tutti i livelli?
Continuando con l’analisi, ci addentriamo ora in un argomento delicato che richiama due concetti distinti
anche se affini: la meritocrazia e la meritorietà.
La meritocrazia si basa su una struttura rigorosa per la valutazione e la promozione, utilizzando criteri
oggettivi. Questo modello tende a creare un ambiente altamente competitivo, in cui i sistemi di valutazione
sono centrali e stringenti.
D’altra parte, la meritorietà richiede una formula più flessibile e meno formale, promuovendo un ambiente
più cooperativo. In questo caso, i sistemi di valutazione potrebbero essere meno strutturati e più soggettivi.
La meritocrazia si concentra sul conferire potere in base al merito, mentre la meritorietà si focalizza
sull’analisi del merito stesso. Entrambe sollevano questioni critiche e richiedono un’implementazione
attenta per evitare possibili conseguenze negative.
Un approccio equilibrato, che valorizzi il merito e garantisca pari opportunità, risulta fondamentale per una
società più giusta e coesa.
Come si stanno affrontando questi aspetti all’interno delle nostre organizzazioni? Si conoscono le
differenze tra questi due concetti e i pro e i contro? Quale valutazione daremmo alle nostre organizzazioni?
Sentiamo oramai continuamente parlare di concetti quali inclusività, collaborazione e rispetto.
Sono ancora solo delle singole parole o nelle realtà organizzative che viviamo siamo già riusciti a creare una
cultura aziendale incentrata sulle persone?
Queste organizzazioni hanno già lavorato per creare un ambiente inclusivo e collaborativo in maniera
concreta e non solo tappezzando gli uffici solo con “slogan di facciata“, dove le idee e le prospettive diverse
sono accolte, ascoltate, rispettate e prese in considerazione?
Porte aperte, dialogo costante e comportamenti trasparenti sono e saranno sempre più le parole chiave
che faranno la differenza. E che differenza!
Vediamo, sentiamo, traspaiono questi comportamenti in queste nostre organizzazioni?
Sono e siamo pronti a restituire feedback esattamente come a riceverli e attiviamo comportamenti
trasparenti e coerenti con quello che si comunica?
Si incoraggia e incoraggiamo noi stessi la partecipazione attiva delle persone nell’individuazione di obiettivi
e strategie aziendali, perché ognuno di noi è una tessera fondamentale nella costruzione e mantenimento
del percorso aziendale verso un futuro più durevole e con maggiori opportunità?
Nel nostro ruolo di consulenti dobbiamo essere dei potenti portatori sani del cambiamento e riuscire a
cogliere ogni piccolo spiraglio per tentare almeno di farne comprendere l’importanza e la necessità ai
nostri interlocutori.
Solo e soltanto se i proprietari, direttori generali, amministratori delegati, in pratica chi detiene il diritto e il
dovere di decidere della propria organizzazione percepirà anche solo in minima parte quanto il loro stesso
futuro sia direttamente collegato a questa trasformazione, noi consulenti e coach potremo allora scendere
in campo e trasmettergli la fiducia da una parte e l’importanza e l’urgenza dall’altra di affrontare questo
cambiamento, affiancandoli in questo tipo di percorso.
Semplicemente così si passerà ai veri fatti concreti.
È ora di lasciare il passato alle spalle e affrontare con intraprendenza e anche un pizzico di sfrontatezza il
presente per costruire il futuro.
Non possiamo più pensare alla vecchia concezione del “dipendente”, ma dobbiamo cambiare il paradigma e
associarlo alla risorsa ed essere umano che, nella suo essere unico e se ben supportato e seguito, può
essere un “punto di forza” che non si era in grado prima nemmeno di prendere in considerazione.
All’azienda leader del settore, ben posizionata sul mercato, che desidera avere un domani si richiede di
essere anche un esempio di eccellenza umana.
Questo oramai è sotto gli occhi di tutti.
Sfoderiamo quindi il nostro coraggio e agiamo, affrontando la sfida creando un’azienda che sia non solo
leader del mercato, ma anche esempio di accoglienza, inclusività e sviluppo umano.
Se ci guardiamo intorno, leggiamo, ci confrontiamo e ci informiamo lo troviamo oramai scritto ovunque a
caratteri cubitali.
Va di conseguenza che tutto quanto sopra esposto implichi, oltre ad una verifica approfondita delle attuali
skill presenti in azienda relativamente alle figure coinvolte nella gestione delle Risorse Umane,
l’introduzione di tecnologie all’avanguardia per massimizzare l’efficienza dei processi coinvolti, come gli
sistemi di valutazione delle performance, le piattaforme di reclutamento e selezione e gli strumenti di
analisi delle competenze.
È altresì indispensabile comprendere che sia necessario cambiare prospettiva dal “ti devo vedere per essere
sicuro che lavori” a “capisco che lavori perché porti risultati”, esplorando quindi modelli organizzativi
differenti rispetto al passato, come il lavoro da remoto o misto, per adattarsi alle esigenze dei collaboratori
e favorire un equilibrio superiore tra vita lavorativa e privata.
Una volta formato il nuovo motore fondamentale della gestione delle risorse umane con relativa verifica
delle skill necessarie e relativa acquisizione e/o aggiornamento, anche in parallelo per ottimizzare i tempi e
ridurre nel minor tempo possibile il gap esistente, è necessario affrontare un altro aspetto che talvolta
diventa spinoso:
le competenze da verificare non sono poi solo quelle dei dipendenti bensì anche quelle dei manager e di chi
ha il dovere e diritto di dare un futuro alla propria organizzazione ma che ricopre funzioni operative.
Investire nella loro formazione per acquisire/affinare le attuali competenze hard e soft così come quelle di
leadership empatiche, in grado di ispirare e motivare i propri appartenenti del team non può che essere
una mossa vincente.
Allo stesso tempo si possono creare collaborazioni di valore con Università, Istituti specializzati e di Ricerca
per promuovere stage e tirocini ed offrire opportunità di apprendimento pratico agli studenti e costruire un
ponte solido tra il mondo accademico e quello del lavoro e del business.
Promuovere con fermezza la diversità nei ruoli di vertice, garantendo a tutti pari opportunità e una
rappresentanza equilibrata di genere e background culturali nelle posizioni di responsabilità può solo
arricchire l’organizzazione e generare un terreno fertile di sviluppo.
La considerazione quindi di essere ed essere circondati da esseri umani unici e con un potenziale, se
supportato e seguito, inestimabile richiede un impegno solido nel tempo e una mentalità aperta al variare
delle circostanze.
Le nostre piccole e medie imprese italiane che abbracciano con slancio questa filosofia godranno di un
vantaggio competitivo di prim’ordine, poiché saranno in grado di attrarre, far maturare e intrattenere
persone competenti e con doti sviluppate anche trasversalmente e che contribuiranno a creare un
ambiente lavorativo dinamico, inclusivo e orientato a una condivisa prosperità.
