Le trappola dell’arroganza delle posizioni apicali: quando l’ego mette a rischio il futuro dell’organizzazione.

L’arroganza si manifesta in varie forme nel contesto organizzativo, ma diventa particolarmente pericolosa quando si tratta di autorità familiare o societaria.

Queste persone, legate all'organizzazione per ragioni che non necessariamente riguardano le competenze o l'esperienza, o rimaste legate ad essa nonostante la mancanza di sviluppo delle competenze di base per ricoprire i ruoli di “diritto” occupati, finiscono per credere che le loro opinioni siano sempre le migliori, ignorando i validi contributi degli altri.

In un ambiente dominato da questo tipo di approccio, i professionisti più qualificati si trovano davanti a una scelta difficile: sopportare la situazione compromettendo la propria integrità o abbandonare l’azienda alla ricerca di opportunità migliori. Troppo spesso, la seconda opzione è l’unica via d’uscita, portando ad una significativa perdita di talento e conoscenza per l’azienda.

Questa situazione non può essere sottovalutata e richiede un’azione decisa e immediata per ripristinare la giustizia e favorire una cultura basata sul rispetto e sulla meritocrazia.

Sottolineo MERITROCAZIA in quanto talvolta sembra decisamente un concetto alieno che definisce “il potere del merito, cioè il principio di organizzazione sociale che fonda ogni forma di promozione e di assegnazione di potere esclusivamente sul merito” (fonte TRECCANI).

Ciò che è ancora più inquietante è che coloro che esercitano questo tipo di autorità, spesso e volentieri, non sono affatto all’oscuro dei danni che causano.

Eppure, l’ego, l’impulso di auto-esaltazione e il non essere pronti ad affrontare la loro impreparazione ed inefficacia per gestire le sfide attuali, li spingono spesso a sacrificare il futuro della loro stessa organizzazione sull’altare della propria vanità, quel non volere cedere la poltrona che sembra quasi essere una seconda pelle.

Invece di affrontare i problemi con umiltà e cercare soluzioni collaborative, preferiscono alimentare un’atmosfera tossica che scoraggia il dialogo aperto e l’innovazione che comprende anche lo sviluppo delle competenze e non solo l’investimento su assets “materiali”.

Inevitabilmente, quando l’organizzazione inizia a soffrire a causa di questa cultura arrogante, la ricerca dei colpevoli diventa prassi comune. Ma, ahimè, questa ricerca si concentra spesso sugli effetti, ignorando completamente le radici nel modo in cui viene esercitato il potere.

Le persone che hanno abbandonato l’azienda vengono demonizzate o etichettate come incapaci o disoneste, ignorando completamente il contesto più ampio per cui si sono dimessi.

Meglio dare la colpa anche in questo caso agli altri che farsi finalmente un bell’esame di coscienza!

Talvolta la situazione diventa ancora più incredibile: tutte le funzioni apicali sono a conoscenza della situazione, tutte sono insoddisfatte ed ecco che non si muove foglia.

Tutti colti da un immobilismo completo o da un leggero e debole risveglio, talvolta mascherato da finti nuovi approcci (che poi sono più o meno sempre gli stessi) al cambiamento che oramai non attecchiscono nemmeno più all’interno dell’organizzazione stessa in quanto diventato terreno totalmente sterile e che scoraggia decisamente la collaborazione.

Sconfiggere questa forma di arroganza familiare o societaria non è solo un compito difficile, ma è indispensabile per garantire un futuro promettente per la stessa organizzazione.

Per farlo, è necessario adottare un approccio audace, sfidando le convinzioni radicate e abbracciando un nuovo modo di operare.

Ecco alcune possibili strategie concrete che possono venire incontro per raggiungere questo obiettivo:

1. Promuovere una nuova cultura aziendale che contempli anche la cultura dell’umiltà: bisogna mettere da parte l’ego e promuovere un ambiente di lavoro in cui la modestia e l’umiltà siano considerati valori fondamentali e come tali devono essere condivisi da tutti, nessuno escluso.

È necessario promuovere una cultura portata alla meritocrazia e riconoscere che ogni individuo ha una competenza unica e preziosa da offrire e che ogni punto di vista merita ascolto.

2. Favorire il rispetto reciproco: il rispetto è un principio fondamentale per creare una cultura aziendale sana. Dobbiamo incoraggiare la collaborazione e il confronto costruttivo, in cui le idee vengono valutate in base al merito e non alla provenienza o posizione gerarchica.

3. Riconoscere il valore di tutte le competenze: non dobbiamo sottovalutare l’importanza delle diverse competenze all’interno dell’azienda. Ogni contributo, che provenga da un membro della famiglia, da un socio o da un dipendente, deve essere valutato e riconosciuto per il suo valore intrinseco.

Non bisogna assumere un atteggiamento di difesa o ancora peggio di attacco di fronte a chi ha più competenze, soprattutto poi se è un dipendente. La sua maggiore competenza porterà certamente un valore aggiunto ed aumenterà, passo passo, l’efficacia e l’efficienza organizzativa.

4. Coinvolgere tutti i livelli dell’azienda: l’impegno per superare l’arroganza deve coinvolgere tutti, compresi coloro che detengono l’autorità familiare o societaria. Ognuno deve essere disposto a mettere da parte l’ego in favore degli interessi comuni dell’azienda.

Solo attraverso un’impronta coraggiosa e una determinazione condivisa possiamo eludere gli ostacoli generati dall’arroganza e presunzione e costruire un futuro aziendale solido e fertile ad affrontare le nuove sfide.

Tutto questo certo richiede un cambiamento culturale profondo, ma i risultati potranno essere solamente premianti. Un ambiente di lavoro umile, rispettoso e collaborativo fornirà una base solida per una sostenibilità a lungo termine.

Non si è chiamati ad affrontare il tutto necessariamente da soli, per mettere in atto le strategie indicate precedentemente o altre non in elenco: si può decidere di affrontare in prima persona il tutto con il supporto di consulenti competenti, che possono utilizzare le giuste risorse per supportare l’organizzazione in questo primo approccio al cambiamento o, per esempio, lasciare questo compito ad un manager esterno che prenda il controllo reale e concreto della situazione, senza interferenze interne.

Il futuro è certamente nelle mani di chi possiede la proprietà, ed è proprio ad essa che si richiede di fare scelte audaci per plasmare un destino aziendale certamente diverso da quello attuale e con maggiori possibilità di avere una visione a lungo termine.

Se poi non si vuole proprio cedere nemmeno di fronte alle evidenze quotidiane e alle diverse possibilità che si presentano per risolvere il problema, la visione passerà dal lungo termine ad un breve termine, talvolta anche molto velocemente.